改革开放以来，中国商业由计划经济转向市场经济，新的商业力量逐渐挣脱束缚，在与老旧体质的博弈中不断扩大自己的力量。在披荆斩棘的艰苦创业中，他们开拓了中国经济发展的新局面，现已成为中国最活跃的一股力量。
作为中国商业史上的代表企业，国美顺应了时代趋势，把握住了历史机遇，打破了国有百货的传统销售模式，开创了家电连锁行业的新纪元。让当时像奢侈品一样的家电产品快速进入了寻常百姓家，为中国家电制造业的发展和消费者品质生活的提升，做出了巨大贡献。
薄利多销服务当先
开创家电消费新风
1987年1月1日，国美正式成立。作为中国最早的家电连锁零售企业，国美自成立之初就坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，打破传统固有销售模式，开启了中国家电连锁零售一个辉煌的时代。
首先是家电产品的普及。国美凭借“薄利多销”的经营理念，让家电产品进入了普通百姓家。在那个物质匮乏、家用电器还属于奢侈品的时代，国美通过率先开创中国家电连锁经营模式，和与中国家电制造商建立的深度合作战略伙伴关系，直接拉低了家电市场价格，甚至每开一家新店都必会引起排队抢购的盛况。当时，一句“买电器到国美，花钱不后悔”的广告语更是响彻大江南北，至今令很多人记忆犹新。
其次，改变消费意识。国美通过家电大卖场的新型连锁业态让各地消费者逐渐摒弃了以往对大型百货商场的盲目追捧。家电销售连锁超市模式初次亮相时，许多消费者还抱着半信半疑的心理，但如今，国美已经遍布全国近1600家门店，成为消费者信赖的家电卖场。国美以“薄利多销、服务当先”的经营理念，在给消费者带去实实在在的低价和特色服务的同时，也改变了消费者的消费意识和习惯。
从行业角度，国美推动了整个中国家电零售业的发展进程。我国家电连锁零售是零售领域市场化程度最高的行业，国美在这一市场化进程中功不可没。国美在中国家电连锁行业中占据主要的市场份额，使家电连锁成为整个家电销售的主导模式。同时，在抵御外资零售入侵方面，国美也发挥了重要作用。
作为行业先行者，国美在不断探索的进程中，完成了品牌资产和管理经验的积累。业内人士表示，国美电器的出现打破了中国家电零售业没有品牌的历史，其成熟、适合中国市场的家电连锁经营经验，为自身发展打下坚实的基础，也为同行业者的发展提供了有益的借鉴。
O2M全渠道战略
业绩飘红强势复苏
随着科技的日新月异和经济环境的巨大转变，传统家电零售业正在经历着一场深刻的变革，各企业纷纷开始转型，寻找适合时代发展、自身特点的商业模式。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美深谙消费市场的变化。随着移动互联网的快速发展，消费者需要在任何时刻，无论顾客在实体店、网店，还是移动商店，都可以买到商品，并获得一致性的购物体验。基于此，国美秉承“开放、协同、共享、共赢”的精神，决定进行全面战略升级，从“多渠道零售商”升级为“O2M全渠道零售商”，建立更加密集而有效的零售触角，形成开放式、覆盖广的终端界面，充分满足不同渠道和不同客户群体的多样需求。
国美电器总裁王俊洲表示，真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，而O2M全渠道零售商要掌握的核心是“价值平台”。所谓的“价值平台”，就是是否掌握和拥有开放式的供应链平台，这个供应链平台的核心价值在于采购能力、物流能力和IT能力。国美这几年虽然对外相对低调，对内却非常高调地在建立“开放式供应链”这个决定零售核心竞争力的价值平台。
国美2013年全年业绩飘红。截至2013年12月31日，国美销售收入约人民币564.01亿元，同比增长10.4%。国美2013年利润达到8.92亿元，同店增长也达到13.7%。不仅强势回归盈利轨道，多项数据更高于行业水平。而根据国美电器最新的财报显示，国美电器在今年第一季度实现销售收入133.51亿元，同比增长8.2%;毛利率同比提高0.6个百分点至18.2%;实现归属母公司净利润同比大幅提升252.6%，至2.68亿元;其中净利润率达到2.0%，同比提高1.4个百分点。业界普遍认为，一个强势复苏、业绩持续增长的零售巨头已经回来了。国美用良好的业绩证明了打造供应链价值平台是支撑未来O2M模式的正确性和可行性。
开放供应链平台
造新型家电零售圈
国美O2M战略以核心价值平台布控，即向社会开放供应链价值平台。
第一部分是价值平台里的供应链平台。通过对差异化商品的精细化经营和核心业务板块的做大做强，实现商品的市场竞争力，通过订货、补货、分货等信息系统实现精细化的经营，通过携手供应商共同对消费者需求进行预测并规划商品的定制、生产和采购，把握商品生产和上市的趋势。打造全渠道低价标杆：全品类、全规格段、全价格段的商品竞争能力。
第二部分价值平台是物流链平台。国美目前在全国有250个物流基地，覆盖400多个城市，在零售行业中拥有较强的物流体系。国美正在打造家电行业物流服务标杆，具体体现在实现物流、配送及安装三大承诺，即“一日三达、精准配送、送安同步”。
第三部分价值平台是IT平台。国美的ERP系统是目前中国零售行业内唯一能做到考核到单店、单人、单品的系统。这三个指标是零售精细化管理的核心指标，同行业采用的系统还做不到如此精细化管理。因为考核到单品、单店、单人，国美才能通过大数据的分析知道哪一款商品是热销产品，才能做到商品差异化订单的采购，以减少采购风险和加快库存与资金的周转效率。
按照国美的计划，在“O2M”模式下，国美将开放其以采购、IT和物流平台为核心的供应链价值平台，整合线上社会化渠道和线下百货、超市等零售渠道，形成自己的新型家电零售圈。王俊洲介绍，国美在线的规划就是消费电子领域的专业网站。“根据麦肯锡的分析，多品类的综合性电商网站只能存在一到两家，而随着客户从PC端到移动端的转移，未来客户对于专业性网站的需求会逐渐上升。”他希望到2017年，国美在线的生活电器和3C产品等能做到中国最大。
开放共赢
消费者至上从来没改变
据了解，国美通过大数据的分析，充分满足不同渠道和不同客户群体的个性化需求，并利用自身采购、物流、IT的能力为消费者提供各类高性价比的家电产品选择。王俊洲表示，时代虽然变了，但国美在满足消费者方面从未改变。
“消费者对格力的需求这么大，如果我们不卖格力，怎么成为专业的空调零售商?”国美高级副总裁何阳青说。过去，国美与格力在返点、定价等方面有过节，而今国美战略思路转变，就必然重拾与格力的合作。据悉，格力电器董事长董明珠、TCL集团董事长李东生、海尔轮值总裁梁海山和美的董事长方洪波等，都在到访国美后宣布了与国美动辄数百亿元的合作计划。其中，国美与格力电器再次牵手最为引人注目。
国美从研究和满足消费者的需求开始。首先是品牌需求，比如空调，格力、美的等前几大品牌的销售占比约在70%以上;厨卫产品方面，方太和老板等四大品牌的销售占比也在70%以上。“我们无法满足所有的消费者，但一定要满足70%的消费者，这些品牌的产品国美一定要有。”何阳青说。
其次，从2013年开始，国美在各品牌的规格段上力求完整性。
业内人士认为，互联网时代，传统零售业亟须寻求转型模式，国美之所以提出这样一种全渠道开放共赢的合作策略，正是基于国美差异化的竞争策略及业界所称的强大的供应链管理体系。
