据日本《Business Journal》杂志网站12月2日报道，自2008起，金融危机、大规模召回、日本大地震、泰国洪水、日元升值等等，丰田遭遇了重重劫难，但2013年的今天，丰田的业绩已经恢复到接近过去的最高水平。2009年高喊着‘回到原点’就职社长的丰田章男，到底守护了丰田的什么，又改变了丰田的什么呢。围绕这个问题，日本《周刊钻石》杂志策划了一个题为“丰田的大攻势 丰田章男改变了什么”的特辑。该专题报道介绍了丰田最大化压缩成本的生产方式，强化竞争力的合理化地域分工生产体制以及零部件承包制造商们对丰田的意见。

　　11月6日，丰田发表了至2014年3月中旬的结算结果，利润达到2.2万亿日元(约1302亿人民币)，已接近过去的最高利润(2008年3月结算，2.27万亿日元)，业绩恢复到2008年经融危机前的水平。这当然得益于美国市场的良好形势和对出口企业非常有利的日元贬值。但11月6日丰田副社长小平信因在记者会上强调称，这更是2008年以后丰田提高生产效率、降低生产成本等措施的效果积累。他指出，“当时(2007年9月)汇率是1美元=119日元，而现在是99日元。尽管这是5300亿日元(约314人民币)利润减少的主要原因，但我们通过努力降低成本补住了这个缺口”。

　　最大化降低成本的丰田生产方式

　　在上述的专题报道的《Part 1 “喜”过去最高利润的秘密》章节中，报道分析认为“尽管现在日元贬值，但与2008年3月相比，日元兑1美元的汇率仍高出17日元。汇率差是造成4000-5000亿日元利润下滑的主要原因，现在丰田的盈利能力仍只是抵消了汇率带来的利润下滑而已”，对于设备投资、固定资产折旧费、研究开发费、金融事业等盈利结构等方面仍有待考证。

　　另外，报道将最大化降低成本的方针作为丰田重振的重要原因来介绍。丰田一直保持着每年3000亿日元的水平持续缩减成本，预计到第5期结算能达到1.5万亿日元。

　　丰田生产方式中的“改良”一词已成为世界性的经营学基础用语。丰田降低成本的措施非常彻底，大致来说有3种手法。第一，每年2次定期要求配件供应商减价。每年要求供应商降低1%左右的成本价，一年能节省约1000亿日元的成本;第二，竭尽各种办法减轻车重，抑制每台车的材料费。由此也能降低约59亿人民币的成本;第三，通过提高生产率、改变原材料和设计等方法降低成本。

　　另外，对零部件供应商(如电装、爱信精机等)，丰田也逐渐从原先“丰田优先”的方针转向“让其独立，让其获取丰田以外的顾客”。这些配件供应商如果没有丰田也能造出世界领先的低成本的技术和零部件的话，这对丰田来说，无疑也是加速了它的成本缩减。

　　合理改革地域分工而强化竞争力

　　上述专题报道的《Part2 “怒”丰田章男的发奋》部分指出，日本3·11大地震迫使丰田整合了原中央汽车、原关东汽车、原东北丰田汽车3个公司，成立了东日本丰田。目的是让东北地区具有世界首屈一指的成本竞争力，让东北成为新的出口据点。东北新工厂力求本地零部件供应率达到80%，东北厂区被当作是达成“日本国内产量300万台”的重要战略工厂。

　　现在丰田的生产据点已逐渐趋于合理化。形成了东北地区—小型车、九州地区—雷克萨斯品牌、中部地区—中型车和商用车的“3极生产体制”。

　　尽管利润提高 部件供应商仍面临严峻情况

　　这次的专题报道，除了从丰田的角度分析问题以外，还设置了近似现场座谈会的“承包制造商匿名座谈会”专栏，让部件供应商们可以毫无忌讳的向丰田章男吐露真心话。在该专栏中，有一个“你能够接受丰田提出的每年定期2次零部件降价的要求吗”的问题，供应商方面的回答做出了多样的回答，但丰田章男都对此表示不满。“怎么可能接受的了呢，以前是因为日元升值要我们降价了，现在日元贬值还是要我们降价。以前是为了改良，缩减成本也是在确保我们的利益，现在仅仅是一开始就奔着个数字的目标”、“在丰田能够盈利的情况下我希望丰田能停止对我们降价的要求，在这样下去日本的制造业会垮掉”、“丰田是让我们供应商既不能生也不能死，而是驯服在丰田之下”。

　　最后，该专题报道总结道：不管是“回到原点”还是“造好车”，丰田章男说的口号很好，但这些话似乎没能真正传达到底层。而只有真正底层的员工和合作伙伴理解到这些，才能实现真正意义上的“丰田再生”。丰田的创始人丰田佐吉(丰田章男的曾祖父)将“上下一致，至诚工作，产业报国”作为丰田纲领的第一条留给后人，他的理念能否贯彻，今后将是重要关头。