五年前还是亏损严重的烂企业，五年后便一跃成为了陕西西安户县第一纳税大户，西安世纪盛康药业有限公司被当地人美称为“乌鸡变成金凤凰”。
这一改变，始于2009年。这一年有“中国巴菲特”之称的北京中证万融医药投资集团有限公司董事长、总裁赵丙贤“入主”世纪盛康，通过增资和收购，最终持有世纪盛康70%的股份，成为公司第一大股东。
只收购有独家产品的医药企业
在医药领域，赵炳贤有自己独特的投资标准——只“收购拥有独家产品的医药企业”。对于这一标准，赵炳贤曾在多个场合向外界分享经验：“我们喜欢的企业，一定是拥有独家产品的优秀医药企业，因而，我们敬重企业原有的团队和品牌，我每天都与我喜欢的人一起工作，没有什么比这更令人充满激情。”
在入主世纪盛康之前，中证万融的团队做了缜密的调查。虽然世纪盛康在2007年5月才刚刚成立，在业界并无深厚背景和发展经验，且亏损严重、经营困难、发不出工资，但是其符合中证万融核心战略里的前提条件——拥有独家产品，这是赵丙贤最看重的地方。
调查之后，中证万融的团队发现，2009年之前西安世纪盛康药业有限公司严重亏损的背后，主要的原因不是因为产品本身，而是因为在企业管理、资本背景、企业文化和市场运作出了问题，其在经营管理混乱、经营理念错误等企业管理方面乱象丛生。
值得一提的是，中证万融医药投资集团不仅有投资沃华医药的成功经验，更为关键的是，在公司董事长赵丙贤带领下早已形成成熟体系的有效动作理论，对提升公司运作和管理的效率，发挥了至关重要的作用。中证万融不仅资本实力雄厚，更拥有自己的核心价值观和一系列把核心价值观变成“动作”的先进管理方法。本着长期投资的目的，中证万融果断投资了世纪盛康。
第一道“方子”
中证万融开出的第一道“方子”，便是为世纪盛康制定清晰的核心战略规划，公开、透明、高效的有效动作管理体系。
“突出团队，而不突出任何个人，团队决策，公开透明。”对于西安世纪盛康当时企业管理者丧失信心、员工士气低落、企业迷失方向的状况，赵炳贤做了“排兵布阵”——由总经理、营销总监、工厂厂长、研发总监、财务总监、人事行政总监为法定组成人员，组成了经服会，全权负责本公司经营管理，对执行公司五条核心战略所产生的业绩负责。经服会的职责是执行核心战略、创造卓越业绩对每一个决策，总经理付100%的责任，而经服会的每个成员要付80%的责任。
经服会均实行“三要素四循环”制度下的总经理负责制。赵炳贤明确：“三要素”指从集团、公司、平台、中心、工厂、部，到大区、车间、办事处、班组等都要定时、定点、定人召开服务会，而不是一把手个人随心所欲，想开就开，不想开就不开;“四循环”指各级服务会一把手要按一倾听、二讨论、三决策、四动作循环表每日或每周循环召开服务会，次日或次周循环服务会必须先检讨上次会议决策的动作循环表落实情况，在有效动作表、录、群、会中分享，会议记录也要及时对团队成员公开透明。
在中证万融的战略发展规划中，投资世纪盛康不追求短期内的公司倒卖倒卖，而是追求长远的价值投资。由此，重新塑造西安世纪盛康的企业文化被列入了赵炳贤的工作“日程表”。在团队管理上，推崇公开透明的公司管理理念，“服务他人”成为了核心价值，各级管理者不是高高在上、指手画脚，相反都要为下级服务，成为员工的服务员;先人后事，服务成就员工，则让员工拥有展现自己的舞台。借此，西安世纪盛康药业有限公司一改浮躁的公司氛围，企业员工重新树立了对企业未来的发展信心。
找准目标市场
中证万融医药投资集团董事、西安世纪盛康药业有限公司总经理王洪飞向媒体透露，依托中证万融百亿的资本平台，他们为西安世纪盛康输入了先进的管理，带着国内顶级的营销和管理团队70余人进入了世纪盛康。
“在GMP管理上，通过集团表录群会工具，快速将全集团的经验、教训，汇集、复制或规避，尤其表现在肾康射液的加宽护城河等等，集中清晰的资源匹配，聚焦肾病领域，目标清晰打造第一品牌。”
这一举措，对于西安世纪盛康来说，则无疑是雪中送炭。聚焦核心战略，锁定目标市场，凭借中证万融的实力和品牌，西安世纪盛康吸引到了国内顶级医药营销管理团队，此后新的管理团队对世纪康盛的目标市场进行了细分，对核心产品肾康注射液持续加大了投入，加宽加深护城河，投巨资重建新的现代化注射剂大楼，优化工艺，切实做好产品，这直接促使世纪盛康在此后实现了销售连续三年每年翻一番的业绩。
“依托中证万融的资本力量，世纪盛康实现了持续对独家产品的科研投入，全体员工都在想依托这个产品，为人类健康创造卓越价值，为患者带去福音，当所有人都在这样做事情的时候，企业的利润就随之而来了，员工的收入也就随之而来了，反过来，员工变得更加努力地工作，企业终于驶入良性和可持续发展的快车道。”对于中证万融入主世纪盛康后的变化，中证万融医药投资集团董事、西安世纪盛康药业有限公司人事行政总监李敏如是说。
