管理工具融合创新 助推企业快速发展

　　——大连金石滩旅游集团有限公司发展实例

　　作者：毕云峰 金石滩旅游集团有限公司 集团总经理助理 经营管理部部长

　　大连金石滩旅游集团有限公司(以下简称集团公司)位于有享有国家旅游度假区、国家风景名胜区、国家滨海地质公园、国家5A级景区四项桂冠的辽宁省大连市金石滩。集团公司是集景区游览、餐饮住宿、购物休闲、交通服务为一体的旅游资源开发及国有资产管理与经营的企业集团。目前集团公司下辖17家分子公司，其中景点类9家，包括金石滩文化博览广场、金石滩滨海国家地质公园有限公司、金石滩生命奥秘博物馆、金石蜡像馆、金石滩黄金海岸经营管理公司、金石滩奇幻艺术博物馆、金石滩毛泽东历史珍藏馆、金石滩中华武馆、金石滩万福鼎公园;住宿餐饮服务公司3家，包括金石滩温泉度假酒店、文化博览广场餐饮服务公司、金石滩海鲜大排档;旅游配套服务公司5家，包括金石交通运输公司，金石滩出租车公司、金石安捷汽车租赁公司、金石国际旅行社、金石滩纪念品开发公司。

　　集团公司作为一个纯粹的旅游开发服务公司，成立十三年以来的快速发展，除了得益于各级政府营造的良好的旅游环境、自身旅游项目不断升级改造、干部职工的积极努力外，从管理视角看，其中一个重要原因就是企业注重在正确的时间用正确的方式有效使用正确的管理工具，并且创新的推进各种管理工具的有机融合。

　　一、企业各阶段使用的管理工具及融合

　　集团公司自2000年成立以来，依次经历了生存期、发展初期和快速发展的当期。企业面临的市场环境不断变化，由最初的几乎不存在竞争，到当今旅游市场竞争的白热化。外部市场的严竣竞争，企业生存压力不断加大，集团公司管理者清醒认识到惟有不断推行管理创新，增强员工风险意识和责任意识，才是摆脱生存困境、不断发展的惟一出路。由此集团公司开始了，管理工具的使用和探索之路。

　　(一)生存期管理工具的融合应用

　　企业在生存期在区域内几乎不存在竞争，当时旅游市场发展还不够成熟，旅行社主导着游客市场，散客数量极少。这时候企业需要考虑如何生存下去，如何争取更大的市场份额成为管理者面临的第一要务。同时管理者需要考虑如何捋顺企业的管理程序，奠定管理基础，保证政令的畅通。因此集团公司这阶段引进了目标考核工具和ISO9001质量管理体系。

　　这时期管理工具主要内容及特点(表1)：目标考核法是一种以财务指标完成情况，衡量经营者(分子公司经理)业绩，从而兑现年度奖金的奖励机制。这对于调动分子公司的积极性，完成年度经济指标起到了积极的作用。然而这一考核模式对经营管理的过程指标(ISO9001确定的质量过程)关注较低，导致分子公司出现过度关注财务指标。在管理中发现，分子公司以降低景点服务质量和正常维护资金，来换取账面利润，出现了损害企业长期利益的倾向。目标管理和iso9001这两个管理工具融合性较弱。以上两种工具的使用在特定的历史时期，发挥了应有的作用，使企业顺利度过了生存期，但是也暴露了企业管理中急需解决的问题。

　　表1

　　(二)发展初期管理工具的融合应用

　　经过五年的发展，企业由生存期过渡到发展初期。这一时期，市场环境发生了很大变化，周边具有影响力的旅游项目陆续建成并投入运营，企业面临的市场竞争空前加剧。企业管理者面临着如何突破竞争瓶颈，确保集团公司业绩快速增长的新课题。集团公司管理者审时度势，适时引入了享誉全球的由美国著名管理大师罗伯特•卡普兰、大卫•诺顿创立的战略管理业绩考核工具——平衡计分卡。自此，集团公司开启了以平衡计分卡为主导的管理工具融合的探索之路。此阶段实现了平衡计分卡和ISO9001的有效对接。

　　发展初期管理工具主要内容及特点(表2)：平衡记分卡最大的特点是它被有效地镶嵌在公司战略规划、集团管控模式、管理流程与组织构架、人力资源管理与企业文化模块中。iso9001质量管理工具在以平衡计分卡为主导考核框架内找到了过程管理实现的路径(见表4)。在平衡计分卡考核内部运营维度中，实现了两者有效对接。这一阶段企业高层的战略规划，通过平衡计分卡的考核模式，得到有效地诠释和贯彻。iso9001管理体系与平衡计分卡的有效对接，使企业的管理流程更加科学有效。这一时期管理工具的融合的优势得到体现，奠定了平衡记分卡在管理中的核心地位。这一时期企业的规模和经济实力剧增，管理水平的提升的发挥了巨大的作用。

　　表2

　　这一时期使用的平衡记分卡

　　(三)快速发展期工具的融合应用

　　伴随着企业第二个五年计划的结束，企业由发展初期迈进了快速发展期。这期间集团公司逐步形成了以文化博览广场为核心的人文景观观光集群，以滨海国家地质公园为核心的自然景观观光集群，以十里黄金海岸为核心的海岸休闲度假集群，以交融运输公司为核心的景区配套服务集群，集团的经济体量和用工数量空前加大。这期间景区的竞争的也趋于白热化，各种旅游景点如雨后春笋般建设，万达、鲁能、海昌等集团建设的旅游项目也开始投入运营。这期间，如何有效地提升管理水平化解竞争压力，成为集团管理者急需解决的问题。这期间，在发挥平衡记分卡作用下，先后引入了KPI考核和全面预算管理。

　　企业在发展，用工规模空前加大，如何让集团的战略和企业文化在中层和基层得到有效的贯彻，成为急需解决的问题。这期间，集团公司引入了内部KPI考核体系。通过KPI考核体系对员工个人的业绩进行有效控制。为了加强企业业绩考核和个人绩效考核的联系，集团公司对平衡计分卡中的考核指标，以战略KPI的形式，细化到个人考核中去，让平衡记分卡主导的企业战略在每个人工作中得到有效地贯彻。

　　随着企业规模的急剧扩张，人力成本上升以及经济下行压力不断增大，企业的运营风险不断加大。提升企业运营质量、增加效益，降低运营风险，成为管理者急需解决的问题。向管理要效益，向创新要效益成为集团公司新阶段经营管理的主旋律。在此背景下集团公司导入了全面预算管理。至此，一个较为完善的企业业绩考核模型得以建立，以平衡计分卡为主线、KPI、全面预算管理和iso9001相配合(见表5)。

　　快速发展期管理工具的主要内容及特点(表3)：这一时期的管理工具内容相对复杂，但主线清晰：主线——建立分级平衡计分卡考核框架(集团级、总部中心级和分子公司级);辅线——基于总部中心级和分子公司级平衡计分卡所建构的个人KPI考核模式;融合线——作为平衡计分卡关键指标出现的iso9001指标和预算指标，实现对平衡计分卡为主导的考核框架的支撑。

　　这些管理工具的有效配合，适应了企业当期的跨速发展。同时，集团公司下属不同类型(如景点类公司和交通运输公司，总部营销中心和管理中心等)的企业可以在一个模式下，得到有效地衡量，增加了下属企业的考核的公平性，从而提升下属积极性和创造性。

　　表3

　　二、管理工具融合产生的效果

　　1、企业经济实力剧增

　　集团公司自2006年导入以平衡计分卡为主体考核框架以来，企业在企业经济实力、经营管理质量、品牌影响力等方面均取得了长足发展和进步。截止2013年底，集团公司年平均接待国内外游客超过500万人次。集团公司实现旅游收入及利税年平均增长速度超过20%。企业产品品牌由生存期的单一品牌(单一旅游景点，如景点蜡像馆)拓展到快速发展期的集群品牌(文化产业集群、地质观光集群、海岸休闲集群)。品牌影响力又成为支撑集团公司快速发展的重要引擎。

　　2、客户价值聚焦凸显

　　集团公司通过管理工具的有机融合，实现了1+1>2的协同效应，成为企业走向管理现代化的主要管理方式。比如始于2002年客户满意度调查工作，自2006年公司引入平衡计分卡这一管理工具后，由原来ISO9001流程执行层面控制，飞跃至集团公司战略整体层面控制，在流程层面具体执行，重视层面的提升，其显示的长期效益对集团贡献度得以显现。游客和市民对集团公司三大旅游产品的认可度不断攀升，截止2012年重游率均达到25%以上，其中：文化博览广场建成一年就被列为辽宁省省级文化产业示范基地，金石滩国家地质公园被美国有线电视新闻网(CNN)评为2012年度中国最美的40个景点之一，金石滩黄金海岸浴场被评为“全国十佳健康浴场”。

　　3、企业内部控制强化

　　平衡计分卡和全面预算管理的融合，使其此前企业财务控制的“短板”得以加长，战略实施的风险得到有效控制。企业预算的价值链得以延长，两者的互补和增值性加强。近年以《全面预算管理规定(暂行)方案》的颁布为契机企业运营计划，费用控制等方面均得到了改观和进步，比如原财务计划与实际差异的异常现象基本上得以消除，也为企业战略资源的合理配置提供了客观基础和决策依据。

　　4、企业平衡管理机制显现

　　近8年平衡计分卡业绩考核管理实践，其内在“平衡”机制及效果得以充分体现。

　　(1)战略目标按期实现

　　比如，按照公司预定的“十一五”战略目标，到“十一五”末的2010年底计划实现旅游总收入、计划实现固定资产投入总额和产品更新计划均按期超额完成。

　　(2)财务目标与非财务目标实现同步改善(见图4)

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　　表四

　　四、管理工具融合的问题及策略

　　管理工具的融合使用，从本企业的发展经验来看，既要尊重企业发展的内在规律，也要分清企业发展阶段，把握市场运行形势，做到因势利导，有主线有取舍，发挥工具的协调效用。

　　(一)以发展原动力推动工具选择应用

　　1、求生存、谋发展是管理工具融合使用的内在动力。

　　国际国内经济下行压力日益加大，外部同行业市场竞争趋于白热化，企业用工成本不断攀升，企业生存的压力不断加大。这些因素迫使企业的管理者认识到惟有不断管理创新，建立科学有效地现代化管理机制，才是企业发展的唯一出路。管理者提升管理水平的迫切需求，就为企业引入科学的管理工具，提供了内在动力。

　　2、管理工具融合使用是顺应发展规律必由之路。

　　求新、求变、求发展是一个组织由小变大、由弱变强的一般路径。随着公司经营规模的不断扩大，要求企业自身管理模式相应的由机会增长型向规范发展型转变。金石滩旅游集团以平衡计分卡为主导的管理工具，正是顺应企业规范发展的一个战略举措。也是激活企业内在动力、增强组织再生能力的一个关键突破。

　　(二)、明确管理工具融合的方向

　　管理工具的融合使用，要有效支撑企业的发展战略目标。金石滩旅游集团通过建立以平衡计分卡为主导的业绩考核框架，适时吸纳既往管理工具(或导入新的管理工具)，达到既符合集团公司长期利益，又确保其短期业绩增长的“环状业绩考核模式”(见图5)。从而提升企业总体管理水平，推动企业由数量增长型向质量效益增长型的快速转变，实现企业又好又快的发展。

　　表5

　　管理工具的融合使用，要与企业生态系统相吻合。管理工具的导入只有与企业的生态系统相吻合，才能发挥其系统力量，产生助推企业发展的正能量。以平衡计分卡为主导的业绩管理工具的融合，使企业管理由原来主要依赖于行政传导模式，向主要基于内在流程传导模式转变。基于企业战略，通过战略地图和平衡计分卡的四个维度框架，勾勒出影响企业战略成功实施的因果关系链、关键经济利益价值驱动因素，据此设计战略关键目标、集团级平衡计分卡、总部中心级平衡计分卡和分子公司级平衡计分卡初步框架。通过全面预算工具对平衡计分卡四个维度所用资源情况进行经济合理性评价，并据此得出涵盖四个维度的财务预算目标值，从而形成集团级、中心级平衡计分卡和分(子)公司级平衡计分卡。至此，个人KPI业绩考核模式具备了设计前提和基础。从而使集团公司业绩考核方向明确、价值导向一致和衔接机制通畅。

　　(三)管理工具融合要实现三结合

　　1、同管理基础相结合

　　任何管理工具的使用都有其特定条件的约束。因此，企业在导入每一个新的管理工具前，按工具适用性及匹配性原则，在对企业管理现状进行分析和评估的前提下，找出既能提升企业业绩又能贴近管理实际的适用工具。比如，金石滩旅游集团2002年引入ISO9001的切入点：初创期，易接纳最新管理理念，亟需管理规范和提升服务质量水平及形成服务品牌。尽管公司成立时间不到两年，管理基础较为薄弱，但可借助国际知名的莱茵公司的智力支持(辅导和培训等)，以缩短与先进企业的管理差距。十多年来管理实践表明，该工具的导入取得了预期效果。再如，随着企业发展和管理基础的不断夯实，集团公司发展阶段变化和规模经济的形成，一个旨在强化财务控制的全面预算管理这一工具的近年导入，才具备了较为可行的实施基础。

　　2、同阶段发展目标相结合

　　(1)同发展特点相吻合

　　集团公司平衡计分卡自2006年导入3年后，即2009年，基于企业“十一五”发展战略提出的“由粗放型管理向精细化管理转变”以及向管理要效益的总要求，对内容作了如下调整：

　　①权重调整

　　非财务指标与财务指标权重比，由启动期的7:3调整为6:4。

　　②指标调整

　　财务维度指标增加了存货周转率;非财务维度指标增加了法规、制度 及重点工作执行。

　　③重点调整

　　非财务指标权重值依高至低排序，调整前，前三项分别为客户维度指标、安全及领导力调查;调整后，分别为客户维度指标、安全及ISO9001运行达标率。

　　(2)注重工具内在的衔接

　　如对集团公司中高层管理人员KPI指标的设计，既体现自身岗位价值，又与公司级平衡计分卡形成了内在关联，即“采用月度考核和年度考核两种考核方式。月度考核兼顾经营指标、管理指标和任务指标，注重过程控制、短期结果的监督和考核;年度考核以经营指标为主、管理指标为辅，注重年度经营结果和考核评价。”

　　3、同企业文化建设相结合

　　管理工具的导入和融合过程，也是企业文化不断扬弃的过程，两者相互促进，交相辉映。一是在工具的导入过程中注重员工的参与和主人翁意识的培养，从而提高员工对工具的认知度、执行的主动性和成功率。比如，集团公司在推行集团公司员工个人KPI指标考核模式时，就外请咨询机构到公司就该工具的相关内容对集团公司中高层管理人员和骨干员工进行讲课和培训，并听取员工的合理化建议。二是在通过系统梳理企业发展脉络的基础上，形成了“服务创造价值”这一核心价值观和“创新发展，和谐共赢”的企业精神，以此凝聚人心，提升企业形象，为新工具及其新理念的植入，形成良好的舆论氛围和向上的行为动机，从而最大程度的减少工具融合的沟通成本。

　　(四)切实推进工具融合的考核与兑现

　　以平衡计分卡为主导的工具融合，如何有效地做好考核，并以考核结果做到奖励兑现，这是工具融合的关键。平衡记分卡如何计分，并且怎样和奖励挂钩是平衡计分卡业绩考核体系能否成功实施的关键因素和重要环节。为此，集团公司在吸收其他企业成功经验的基础上，并结合企业实际，制订了《平衡计分卡与奖励挂钩的考核办法》。

　　1、考核原则、对象与主体

　　考核原则是激励与约束相统一;贡献与薪酬相对应;“绩效考核”与“民主评议”相结合。

　　被考核对象为与集团公司签订《经营管理责任书》。

　　考核主体由对集团公司领导班子负责的薪酬考核小组组织实施。考核频度原则上为每季度一次。

　　2、计算考核指标的总分和单项分

　　考核指标内容包括财务、客户、流程、学习四个方面，据此分别设计不同的权重，并由公司薪酬考核小组负责与分(子)公司协商最后经集团公司领导班子审定。

　　总权重分数为100分,绩效指标考核满分为200分。 其计算公式如下：

　　考核指标实得总分=考核指标单项得分总和

　　考核指标单项得分=考核指标权重分数×目标完成率

　　目标完成率=考核指标实际值/考核指标目标值

　　3、计算绩效年薪和嘉奖年薪

　　被考核经营管理者实行年薪制，年薪由基本年薪、绩效年薪和嘉奖年薪三部分组成。基本年薪每月发放，绩效年薪和嘉奖年薪，根据年度绩效考核结果予以兑现。

　　(1)绩效年薪

　　绩效年薪=绩效年薪基数×考评指标实得分÷100

　　如果考核实得总分≤59分，则绩效年薪为0;如果考核实得总分=100分，则得到全额绩效年薪;如果60≤考核实得总分<100分，则绩效年薪=绩效年薪基数×考核指标实得总分÷100

　　(2)嘉奖年薪

　　嘉奖年薪实现的前提条件：利润总额(税前)完成计划指标，且考核实得总分达101-200分 (包括减亏和转亏为盈在内)的单位。绩效指标超额完成分数应满足：考核实得总分-100>0。具体计分操作按《大连金石滩旅游集团公司绩效考核细则》(略)

　　3、考核基础数据

　　公司年度各类统计报表;财务报表及审计报告; 公司投诉文字记录或领导审定结果; 公司内部文件、总结等其它可作为正式认定性质的结论性书面材料。

　　在年度绩效考核中，先由总公司各职能部门根据考核细则分项测评，然后由公司薪酬考核小组进行加权汇总。

　　四、管理工具融合的问题及策略

　　管理工具的融合使用，是适应企业不断发展，提升企业核心竞争的必然要求。但是管理中新的问题也出现，需要管理者在工作中研究解决。

　　一是工具之间的内在衔接程度有待进一步加强。比如对总部中心经理、分子公司经理的个人KPI考核指标设计，尽管在集团公司平衡计分卡财务维度设置了个人财务指标，但由于其各责任主体对公司财务结果实际影响的差异使其承载的权重较难把握，有时会出现个人对组织财务绩效承载程度要么过大，要么过小的情况。这就在一定程度上影响了KPI对个人绩效考核的客观性。同时也影响了平衡计分卡与KPI这两大工具在组织绩效层面和个人绩效层面上的精准衔接。

　　二是平衡计分卡作为主体考核框架，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度上指标的设计，是否(或多大程度上)会直接影响考核的系统效应。在实践中因对平衡计分卡认识的差异，往往会出现短期指标多于长期指标、滞后指标多于前滞指标的倾向。比如：对客户维度的考核时通过游客满意度和游客投诉最小化这两个子指标予以反映，其手段分别为游客满意度调查和投诉记录。由于对导致这两个指标的前置指标未设考量指标(如为客户提供解决方案)，客观上使客户维度的前后指标因果链缺失，因而，其评价价值无疑将受到影响。

　　这些管理工具融合产生的新问题，也正是集团公司管理者进一步提升管理，解决问题的新方向。针对企业管理工具融合实践及出现的问题，为适应经济转型的现实需求，我们认为其下列问题重视和强化，进一步探讨完善。

　　一是以务实理念统领管理工具的融合。在客观分析企业经营管理需求的前提下，对可能将新导入的工具要持谨慎的态度，有针对性地选择，在应用中要灵活，绝不能削足适履为工具而工具，陷入“机械 主义”泥潭。

　　二是实现IT技术与考核工具的融合。目前企业在业绩数据采集、汇总及反馈环节还未形成中心化集约数据管理平台。基于大数据时代的客观要求及提高工作效率，建立以数据网络化的考核数字管理系统势在必行。

　　三是逐步吸纳新的管理工具，使之以平衡计分卡为主体的考核框架更加完善和高效。如尽管目前企业实现了平衡计分卡与全面预算管理的结合，但有些衔接环节仍在探索中，有些问题还需在以后实践中才能给出答案。如在财务指标预算环节，分(子)公司经理急于“经济人”考虑或多或少地可能出现对集团公司经济指标“讨价还价”的倾向。鉴于此，在条件成熟时，是否能导入“联合基数确定法”，以确保指标制定的客观性及先进性，都在进一步研究探讨中。