2014年,结束了在英国剑桥为期三个月的访问学者之行后,万科董事长王石开始频繁出现在公开场合,谈改革历程、谈企业家身份认同、谈管理之道。相较于行业老大的地位,万科更想做老二老三,为什么?曾经距离政治很近的他,又是因为什么选择了在商言商?国企业的股份制改革是当下热门话题,作为先行者,他又如何解读?
为什么一定要保住老大呢?
问:作为房地产行业的老大,永远要面临被别人超过的压力。前两年是保利,现在是绿地或中海。你担心吗?
王石:要挑战万科龙头老大的地位非常容易,比如说中海是属于中建系统的,中建系统合起来一定是超过万科的。
要我说,为什么一定要保住老大呢?谁想超就去超,我们就做第二第三好了,关键是要核心竞争力。我宁可当“瑞士”,去整合全球的资源。人家真想超过你,他的动作就得变形;你要是在乎,你的动作也会变形。
最近5年万科致力于解决的问题是,量的优势能不能转成一种可望不可求的质的优势?2014年万科销售额过2000亿没有问题,但这不是万科最重要的目标。我可以这样说,万科要解决的问题很多公司都没有意识到,或者没有开始做。
问:比如住宅产业化?
王石:对,明年计划全部新建住宅都使用到住宅产业化的产品,比重或多或少。住宅产业化也是为了标准化,这是推动产业的质的变化。今年深圳公司要做6000多套房子,只有三种户型,搁以往至少20个户型。
问:十年前,万科就开始着手住宅产业化了,但多年来受制于产业链上下游跟不上,无法大规模扩张。为什么现在就可以推进了?
王石:能力强到一定程度,推进的步伐就会比较快。我举一个万科内部的例子,佛山公司。原来各地方公司都是靠总部压指标来完成产业化,结果今年佛山说,明年的目标今年就能完成。为什么?因为业绩比较好,有余力去做这件事,去储备相关的资源和人才。
过去,上游工厂怕万科一家做产业化成不了气候,或者会半途而废,这么多年过去了,他们应该能看到我们的决心。更重要的是,形势比人强,当下建筑公司都缺劳工,尤其是木模工,一个月1万元都雇不到,而住宅产业化恰好不需要木模工,现在大家都尝到这个甜头了。
从改变自己、改变自己的企业开始
问:海外扩张的目的是什么?万科为什么首选美国香港这些发达国家和地区?
王石:海外投资的第一个目的是平衡国内风险,而风险最小的就是发达国家和地区,所以选了美国。所以现在先不动新兴国家,三年后在发达国家站稳脚跟,再考虑和发达国家的公司合作,一起开发新兴国家。
另一个重要的目的就是向美国市场学习,美国市场的逻辑给我们增加了很多维度。比如我们学习国际经验,投资美国房地产的方式也跟国内不太一样,先找到成熟的、有品牌的房地产企业,然后充分授权给他们,投资但不介入开发。美国公司现在招聘的也都是当地人,做成之后反过来影响万科国内。
问:为什么不从总部外派?招聘当地人,沟通上没有问题吗?
王石:目前看来招聘当地人的效果非常好,其实最初并没有打算一定要找当地人,没办法,一些在国外留学或工作过的万科员工,很难派出去。但是选用当地人的结果出人意料地好,旧金山的项目2013年年初开工,现在已经在谈第四第五个项目了。
我有一个很深的感受,这两年跟美国企业合作,出奇地顺畅。为什么?可能是因为万科一直在按照现代企业制度成长。
问:美国游学三年,回过头来看中国的企业和企业家,你最大的反思是什么?
王石:2011年我去美国之后,可以远远地看中国,远远地看万科,发现中国更深层次的问题在于文化。到哈佛之后,我去了解西方文化,却突然发现连自己的传统文化都不太了解,所以第三个学期就选修了中国传统哲学课,这是2013年哈佛第二大课。
从五四运动到“文化大革命”,中国的传统文化被重新布局了,所以现在需要重新思考,哪些好的东西要留下来,哪些坏的东西要剥离出去,这样才能进步。想清楚这些,面对当下,你会少一点焦虑,会先从改变自己、改变自己的企业开始。
我今年63岁。70岁之前,我想建个大学。万科现在已经有一些雏形,比如有博士后站。70岁之后,我可能考虑去沙漠里建设一片绿洲农田。中国还有好多土地都是沙漠戈壁,这些都有可能利用起来,不一定能成功,但我想尝试一下。
问:前不久第一大股东华润增持了股份,总裁郁亮也提及“门口的野蛮人”在敲门,会再次发生类似当年“君万之争”的有关公司控制权争夺事件吗?
王石:现在的股市在某种程度上并不反映某些上市公司的实际情况,包括万科在内。也就是说,跟经营状况相反,股价的表现非常不好,可能会导致一些公司通过资本市场来动这些优秀公司的脑筋。
华润的增持是表明了一种姿态,让其他的投机者不要在万科的问题上动脑筋。表明华润对持有万科股票很有信心,如果想在这方面做文章,是得不到什么的。
政治不是谁都能谈的
问:为什么以前在微博上谈的大多是环保等公益话题,半年前却忽然为湖南企业家曾成杰被判死刑一事发声?
王石:为什么要在这件事情上发声,因为这就是企业家现在的生存状态。我们都是做企业的,是同类人,难免会物伤其类,当然我不否认某些企业家有犯罪事实。
问:但你又在很多场合强调“在商言商”。
王石:“在商言商”这句话我说了很多年,重点在于专业化。政治是一个很专业的事情,“文革”之后我们有一个很不好的习惯,就是谁都在谈政治,但政治不是谁都能谈的。
问:尽管处在一个深受政策变化影响的行业,你还是刻意跟政治保持一定的距离,为什么?
王石:有一段时间我也曾经跟政治走得很近。1997年金融危机时,时任国务院副总理朱镕基来深圳,找了几家出口企业和房地产企业座谈,主要目的是找支柱产业。轮到我发言时,我说房地产怎么能成支柱呢,然后从金融、税收、规模、体制一一作了阐述。没想到我的反对意见让高层较上劲了,说一定要在两年之内把房地产弄成支柱产业。座谈结束时还说,你是房地产专家啊,我聘请你来做房地产顾问。
一开始没当回事,以为他随口一说,没想到后来在国务院常务会议上两次提到我,结果北京的各部委就开始找我,我也开始非常积极去北京参加各种会议。
活跃了差不多两个月后,感觉北京是个政治中心、利益团体的平衡中心,我一旦陷进漩涡,说不定得罪了谁还浑然不知;另外我对住宅产业的观点并不新鲜,只是一些专家没有机会或者勇气在高层面前陈述。后来北京再通知我开会,就开始找各种理由推脱,慢慢淡出了那个圈子。
改革造就了万科,而不是房地产
问:万科今年30岁了,回顾历史,1988年是一个重要年份。当年万科进行了股改,从一家国企变成你所说的“混合所有制”企业;也是在那一年万科进入房地产行业。哪一个变化的意义更大?
王石:1988年股改对万科的意义非常重大,因为产权终于清晰了。应该说,在万科最初的历史里,是改革造就了万科,而不是房地产。
产权清晰为什么重要?1986年时,上级公司让我调一部分外汇,我不同意。结果呢?一个礼拜之后就发了个通知书,让我到深圳市党校处级干部培训班学习。后来种种原因,最终还是没把我调走,但这件事情对我的刺激特别大。我不怕被查,但如果想做一番事业,当时那种体制和不清晰的产权下,肯定不行。
就在当年,深圳下了一个红头文件,要试点国营公司股份制改造。万科所在的集团公司里,上面有三层公司,根本轮不到我们,但是集团公司没有一家想动的,红头文件还必须得执行,我就说万科想改。市政府体改办很高兴,结果集团公司不同意,万般无奈下我硬着头皮找到当时的深圳市委书记李灏,几经波折最后股改成功。不客气地说,国企的股份制改造,我们是领跑者。
问:在那个历史阶段,全国范围内,不止万科一家国企作了股改,但是有的没有改成,有的企业负责人后来出了问题。万科为什么能成为先驱而不是先烈?
王石:股改过程中最敏感也最关键的部分,就是1300万的净资产,国家和企业职工按照什么比例分。
当时去跟主管体制改革的副市长朱悦宁谈,我说公司是国营牌照,但国家一分钱没有投过,都是员工们赤手空拳打拼下来的,说全是国家的也不合适,既然如此,五五如何?朱副市长说怎么能和国家谈五五?六比四吧。我知道他的意思是国家拿六我们拿四,还装糊涂问了下,是不是我六你四?
其实那时我内心是狂喜的,为什么呢?因为即便说“九一”我也没办法,也会认,因为对万科来说,最重要的就是界定产权边界,哪怕只有一成,产权也清楚了,事业也好发展了。将来企业做大后就可以增资扩股,国有股份如果没有能力跟投,就只会一步步稀释下去。确实,等到我们再换大股东的时候,只占不到15%了。
