[ 如何将重资产的酒店行业，用“品牌先导+资金杠杆+股权创新”的模式来变成轻资产模式?自称永远是第一次创业的郑南雁，在其新创办的铂涛系平台上，开始了这样的尝试。]
文/Table Talk 图/Mel
2013年12月的广州TIT产业园偶有暖意。当阳光穿过玻璃墙时，透明的房间会散发出一种光泽，犹如梦想。
郑南雁的新办公室就设在这里。落地玻璃、四面通亮。这位铂涛酒店集团(下简称“铂涛”)的联席董事长，7月17日宣布启动新的创业事业。园区的另一隅同时是7天酒店的总部，但对这个给自己封了CBA(编者注：Chief Brand Architect，首席品牌建构师)头衔的创业者来说，7天不过是新事业的一份子——铂涛系才是整个版图的核心。
从单个品牌到组建一个品牌家族，背后虽然有包括何伯权、凯雷投资集团和红杉资本在内的投资人与投资机构参与，但梦想的落地，还是由这位CBA带领团队来实施。
经历了纽交所上市、私有化，再转身至以新概念运作的事业。这位资深创业者，品牌建构新手的商业蓝图，等待被市场再一次检验。
品牌先导，化重为轻
[ 核心提示： 郑南雁认为，做酒店应该是品牌先行，找到客户的价值偏好，再提供符合这类人群的实体产品。因此，铂涛做的事情，首先是“感受”到一个细分市场的可行性，再针对这类消费者提供相对应的产品。这种思维，对现有酒店市场传统运作模式而言，是反逻辑的。]
从7月中宣布成立以来，铂涛系的中高端品牌还没有一间真正意义上的实体店。最新要开张的酒店，排期在2014年的1月。然而截止至12月中旬，根据铂涛提供的数据，已有近50家酒店签约。12月27日，其中的一个品牌ZMAX在北京开了一场招商加盟会，当天有13家加盟商完成了签约。
凭借郑南雁对铂涛系蓝图的勾画以及四位品牌创始人数易其稿的效果图，短短半年就能有此收获，颇让人吃惊。
争议的焦点在于：从经济型酒店进入一个综合型、甚至包括高端品牌的多品牌酒店集团，铂涛能否驾御?此外，只有品牌未见实体，梦想如何装进钢筋水泥?
对于这些问题，在最近的半年里，郑南雁对媒体及投资人，反复做了解释。
铂涛的缘起，其实是在7天酒店准备进行私有化的时间点。郑南雁一直在寻思如何让这块资产更有想象力。虽然当时其已卸任CEO一职一年多，但到互联网行业转了一圈后，发现酒店业还有很大的开拓空间，而且这里的节奏更适合自己，于是，他选择回归。
“有一段时间我也想去搞互联网，但发现跟不上节奏。那段时间我们正好去看了中国消费的改变，发现当人们的生活稍好一点后，他的消费需求会把自己的意愿体现出来。”这里提及的“意愿”便是消费者的偏好，以往有200元可支配的消费者会选择经济型酒店，当有400元可支配时，这些人群希望找到更佳的归属。这种“断层”需求，是郑南雁酝酿新品牌的初衷。
但是，重复改造或者在原有品牌的基础上再衍生新品，显然不能让这位CBA感到兴奋。“传统的大部分酒店其实是先有了一个功能性的思路，再给它搭建一些服务理念或者情感观念搭进去。如果把氛围、格调等环节去掉，只看功能性的话是看不出来差异的。”郑南雁的意思是，现有酒店的同质化表现在没有对消费者的偏好做出分层，他认为企业不应把精力花在研究功能的层面，而是应该先研究消费者的价值主张是什么，根据消费者的喜好度来做产品，创品牌，也就是应该“先找到价值倾向”。
在这个思路下，铂涛菲诺Portofino Hotel、麗枫Lavande Hotel、喆.啡James Joyce Coffetel和ZMAX潮漫风尚酒店4个中高端酒店品牌应运而生，加上原有的7天酒店，皆成为铂涛集团的旗下品牌，由专业的团队分别运营。
“1+N”模式，孵化品牌
[ 核心提示： “1”就是平台，整合酒店品牌创业者需要的各种资源。这些资源可以模块化地输出，支持N个品牌的运营。在此期间，关键点还包括每个品牌运营公司“6：2：2”的股权结构设置。]
对于铂涛的模式，“何总(编者注：何伯权)接受得最快，”郑南雁表示，这种模式没有先例，因而大部分的投资人都需要其费心解释。
简单而言，郑南雁对铂涛的定位是一个酒店品牌的孵化平台，以一个统一的后台，输出包括会员系统、开发团队、供应链、行政、财务及IT及等服务，让子品牌能够更加专注。
这种“1+N”的模式，一方面让大平台聚集尽可能多的资源，提供给创业团队使用;另一方面，集团的品牌管理成本也相应降低，让品牌培育更为工业化。相应的，铂涛还设计了这种模式相对应的股权结构关系，激励创业团队。
现阶段，铂涛集团拥有的五个子品牌，除了7天是铂涛全资拥有的，另外四家的股权基本按照“622”(编者注：集团占60%，创业团队占20%多，集团高管占10%多)的结构来设计。此外，集团还会给每个子品牌大概5-6%的期权。
靠着这一系列的模式集成，铂涛系也实现了“项目未动、资本先行”，通过集团的资本运作，解决了项目初期的资金需求，而后则通过加盟商或业主的投入，实现模式的良性循环。
如果这种模式可行，据介绍，集团计划孵化10个新品牌，每个酒店品牌创业团队只要提出品牌方案，包括价值主张，并确定用户人群，与集团及股东讨论并获得认可，就可启动。
具体而言，创业者可能原本只是一个虚拟的想法，例如希望做红酒主题、古堡主题的酒店，但是怎么把它落到更清晰的品牌诉求，如何把酒店的风格、格调怎么样设计出来，平台上的工程部门会提供核算。在这个过程，创业者也会去见业主或加盟商。此时，就体现了背靠集团的好处，“如果他自己做一个独立的小公司，加盟商根本不会理睬。”
对于刚创业的团队，郑南雁表示，“(他们)可能没有这么多钱，而且对于他们来说完全独立做一家公司，失败风险更高。但后端很多的东西，比如7天做了这么久积累下来的基础，大家可以共用。”这样一种合作模式，解决了专业化分工的问题。
经过调整，铂涛的集团架构现有6个大事业部，7天酒店集团成了其中之一，此外还有直营资产事业部、中高端事业部、供应链事业部、会员事业部，以及金融事业部。
在大事业部的架构下，铂涛的会员事业部，供应链事业部，集团IT流程部，集团人力资源部将成为支持集团多种业务快速扩张发展的核心支持平台。
给创新“特权”
[ 核心提示： 创新的过程需要博弈与平衡。郑南雁的总结是“要给创新者一个特权的位置”，而后通过不断的磨合，让创新“软着陆”。]
对于这些新品牌，郑南雁坦言并不是自己每个都喜欢。“我只是感受他(编者注：指品牌创始人)能够向我证明有一群人很喜欢这个格调，他就过了第一关。”
从品牌历史和运营模式来看，这种全新的模式存在被验证的空间。但对郑南雁来说，其认为“集团的风险非常低，但落到每个品牌公司是有风险的。
就算做了四个牌子，最后成功两个都已经很好了，如果成功三到四个，就是非常好的;假设都超过一百家店，在终端都已经非常成熟。”郑南雁的判断是，根本不用担心失败的风险。
不过，就变革而言，资源如何分配，团队如何跟进与转型，都有待管理者逐个突破。“现在7天变成了只是集团内的一部分了。利益诉求点开始分散，怎么重新凝聚这个利益的诉求点，一种是我可以用很强硬的办法强行操作，但是我后来想了想，还是用更软的办法(来解决)。”
因此，除了模式的灌输，对铂涛团队来说更重要的是文化的建立与传递。如果新的文化不够强势，必然会被以前的‘旧势力’吞噬。“(所以)我说公司要给创新一个特权的位置，一个新的东西，你光用对不对来判断，肯定会把这些全部掐死。我们也不能在半年中，公司一下子做很大的改变，要维持7天系统在运转，一步一步的变。”
如此一来，这位CBA除了构建品牌，还花了相当多的精力处理团队的组建与文化过渡上。“我们刚开始一步步去磨，看谁的耐心强，我一向都比较喜欢这种，这种方式后面的平稳度会更强。你强行来的话，毕竟后面会有很多可能不管是失误或者其他东西，大家的意志逐步拧到一起来的话，有困难可以一起克服。”
对于铂涛系，郑南雁显然是有大梦想的。“我们五年要拥有60万间客房。”称自己永远都是“第一次创业”的郑南雁，许下如此的宏图伟愿。但这次的创业坐标是否准确无误，前路的指引是否清晰可行，还需等酒店正式开业之后，用入住率、RevPAR(编者注：每间可出租客房产生的平均实际营业收入)、GopPar(编者注：每天每间可供出租客房的经营毛利润)等硬指标来予以评价。
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